【快印客導(dǎo)讀】一臺(tái)有先天缺陷的機(jī)器，保養(yǎng)得再好也難以生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品；一個(gè)結(jié)構(gòu)歪斜的地基屋架，再好的建筑裝修材料也只能是裝修出一棟危房；一個(gè)與市場(chǎng)脫節(jié)的企業(yè)經(jīng)營管理模式組織，投入再多的資源也都只能是浪費(fèi)，結(jié)構(gòu)問題才是企業(yè)經(jīng)營管理模式一切管理問題的根源！

不要老是幻想著招聘多少人才幫你解決企業(yè)問題，你應(yīng)該要多想想什么樣的機(jī)制才能吸引人才、留住人才和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才。

如果你的產(chǎn)品錯(cuò)了，再好的渠道也沒有用；如果你的流程錯(cuò)了，再好的方法也起不了應(yīng)有作用；如果你的戰(zhàn)略錯(cuò)了，再好的組織又如何？如果沒有好的機(jī)制，再多的資源、再辛苦的努力也都是白費(fèi)！

那么，什么樣的經(jīng)營管理機(jī)制才是有效的機(jī)制？這里面有兩個(gè)方面的機(jī)制：第一個(gè)是經(jīng)營機(jī)制；第二個(gè)就是管理機(jī)制。

一、經(jīng)營機(jī)制

經(jīng)營機(jī)制最核心的就是分配機(jī)制，企業(yè)不是老板一人的企業(yè)，而應(yīng)該是全體股東、全體員工的企業(yè)，甚至是社會(huì)的企業(yè)。分配機(jī)制是凝聚人財(cái)?shù)淖畲笠Γ瑳]有什么比分錢機(jī)制來得更直接了。司馬遷說過：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是在抱怨企業(yè)沒有人才，招不到人才的時(shí)候，你首先要想明白一個(gè)問題，企業(yè)可能缺少的不是人才，而是缺少留人才、出人才的機(jī)制。合理的分配機(jī)制作為一種激勵(lì)和價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制，一直是激勵(lì)員工更富積極性、創(chuàng)造性地開展工作的有效辦法。也是各個(gè)中小企業(yè)孜孜不倦地追求的理想機(jī)制。

很多老板都舍不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實(shí)這是錯(cuò)誤的觀念。當(dāng)然有些老板也舍得分錢，但就是不懂得如何分錢，結(jié)果錢一分人心就散了，積極性反倒沒有了。所以我們作為企業(yè)老板或管理者一定要學(xué)習(xí)下如何正確合理地分錢。

企業(yè)管理者如何合理分錢？如何設(shè)計(jì)分配機(jī)制？這是企業(yè)經(jīng)營的核心問題，為什么說這是核心問題？華為任正非就說過，企業(yè)經(jīng)營的核心不是什么盈利模式，而是分配機(jī)制，如何分錢。為了說明問題，我們先來看看幾個(gè)例子：

1． 為什么一句“打土豪、分田地”的口號(hào)有那么多人擁護(hù)？有那么多人跟隨？道理很簡單，就是有分配才有力量。這樣直接了當(dāng)?shù)姆峙錂C(jī)制在戰(zhàn)爭革命時(shí)期起到很好的激勵(lì)作用。沒有什么比拿破侖的那句“敵人把我們的葡萄酒搶走了，我們要把葡萄酒搶回來，沖??！”更直接更振奮人心了。

2．為什么中國農(nóng)民在改革開放后能把積極性提高100倍以上？因?yàn)檗r(nóng)民過去是給生產(chǎn)隊(duì)干，而且要等到月末計(jì)算公分以后才知道自己的總分值，然后等半年收割后才能從生產(chǎn)隊(duì)那里分來一點(diǎn)糧食，分多分少還是集體說了算。你說這樣的分配制度能有積極性嗎？分田到戶后，每個(gè)人都是給自己干，自己干多干少怨不了別人。

3．我們?cè)賮砜纯次覀兊睦习鍌冊(cè)跊]有外人激勵(lì)的情況下，仍然起早摸黑、無怨無悔？因?yàn)槔习迕繒r(shí)每刻都是在為自己賺錢。但是，我們一直倡導(dǎo)員工要以廠為家，但老板卻沒有把員工當(dāng)成是家庭成員，沒有分配利潤給員工，你說這樣的體制下員工會(huì)以廠為家嗎？

分配機(jī)制誰來制定？如何制定？分配機(jī)制要靠老板和中高層來制定。而老板和中高層在制定企業(yè)分配制度之前，必須明確：

1、什么是企業(yè)價(jià)值？價(jià)值認(rèn)定是企業(yè)的戰(zhàn)略認(rèn)定，是企業(yè)的核心問題，不明確企業(yè)價(jià)值就意味著企業(yè)沒有方向。

2、誰創(chuàng)造了價(jià)值？騰訊很清晰地認(rèn)定了微信的價(jià)值，騰訊也很清楚張小龍團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了價(jià)值。

3、只有價(jià)值的創(chuàng)造者才有權(quán)利分享價(jià)值。這是價(jià)值分配的原則。遺憾的是，筆者見過很多IPO企業(yè)并不懂得這個(gè)道理，他們?cè)诜峙涔煞莸臅r(shí)候不是考慮誰為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，而是考慮到誰是自己的心腹，誰是老板的好友，結(jié)果還沒有等到企業(yè)上市，公司人心就散了。

4、如何評(píng)估這個(gè)價(jià)值？評(píng)估原則反映了企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和發(fā)展戰(zhàn)略，它決定了企業(yè)要求各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者往哪一方向努力。價(jià)值大小要有量化標(biāo)準(zhǔn)。

解決了這幾個(gè)問題，分配機(jī)制才能有效地起到激勵(lì)作用，否則，你的分配機(jī)制就會(huì)出現(xiàn)不公平、不合理。分配機(jī)制出現(xiàn)問題就會(huì)引起反作用，就會(huì)一分錢人心就散了。

另外，激勵(lì)的機(jī)制也非常重要，如晉升機(jī)制、薪酬機(jī)制、PK機(jī)制、對(duì)賭機(jī)制、人才機(jī)制等，我們要根據(jù)自己企業(yè)的現(xiàn)狀來靈活運(yùn)用，快速提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。

確定了分配機(jī)制，企業(yè)的動(dòng)力就會(huì)源源不斷，企業(yè)才會(huì)有向心力，人才就會(huì)蜂擁而來。

二、管理機(jī)制

建立有效管理機(jī)制的目的就是如何完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如何快速完成目標(biāo)。一個(gè)是有效，一個(gè)是高效。

使用傳統(tǒng)的管理模式企業(yè)管理中，經(jīng)常遇到這樣一些問題：制定的目標(biāo)總是無法按期完成；交付的訂單總是拖拉；團(tuán)隊(duì)績效總是無法突破；整體經(jīng)營業(yè)績也與企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。

但是，很多企業(yè)老板卻把這些問題歸咎于是員工工作不到位、經(jīng)理執(zhí)行不力、管理方法不對(duì)頭，于是就不停地?fù)Q員工、換經(jīng)理，換模式、換方法。但是，這不但于事無補(bǔ)，反而讓公司越換越亂。

另一邊，員工和經(jīng)理們卻又達(dá)成了這樣的看法——企業(yè)管理結(jié)構(gòu)出了問題，這一切問題的根源都在老板。這個(gè)觀點(diǎn)還得到了很多管理專家的認(rèn)同。

難道真是這樣么？難道老板真的不想搞好嗎？難道是員工真的不行嗎？難道老板和員工都不想有一個(gè)好的企業(yè)管理模式嗎？顯然不是！

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式管理中，很多企業(yè)管理模式都不知道管理規(guī)劃的真正含義，也根本不知道“規(guī)劃”這個(gè)基本的管理原則，都認(rèn)為從ISO9000那樣畫一張結(jié)構(gòu)圖就是企業(yè)管理組織規(guī)劃了。殊不知，管理規(guī)劃的前提是“有規(guī)才能劃”，這個(gè)“規(guī)”就是組織管理必須遵循的原理和原則，不懂得這個(gè)“規(guī)”，任何形式的管理規(guī)劃都只是亂“劃”。對(duì)企業(yè)管理模式高效運(yùn)營沒有任何實(shí)質(zhì)性的意義！

那么，如何規(guī)劃管理模式？

我們明白，企業(yè)管理模式是一個(gè)以盈利為目標(biāo)的運(yùn)行組織。而運(yùn)行組織必須要進(jìn)行系統(tǒng)的管理規(guī)劃，才能保證組織各方面的資源得以合理利用并充分發(fā)揮其最大價(jià)值！因此，我們必須進(jìn)行有效的規(guī)劃。下面是我們多年來管理規(guī)劃的一些經(jīng)驗(yàn)。

第一、組織必須有目標(biāo)。目標(biāo)必須層層分解為每個(gè)崗位的指標(biāo)才能落地，這是部門職能和崗位責(zé)任等組織分工的基礎(chǔ)，沒有目標(biāo)的組織都是偽組織。目標(biāo)必須通過結(jié)構(gòu)層層分解并級(jí)級(jí)實(shí)現(xiàn)才能達(dá)成，所以，一切的結(jié)構(gòu)都必須圍繞目標(biāo)的達(dá)成來進(jìn)行規(guī)劃，一切的部門都必須針對(duì)目標(biāo)來設(shè)置，所有的崗位都必須是目標(biāo)的科學(xué)分解，否則，組織規(guī)劃將沒有任何意義!

第二，組織崗位必須根據(jù)企業(yè)目標(biāo)流程設(shè)置。大部分的企業(yè)管理模式部門及崗位設(shè)置都是拍腦袋，部門職能定位和崗位責(zé)任劃分更是一塌糊涂，職能都讓部門自己來填，責(zé)任讓員工自己寫，結(jié)果經(jīng)理和員工都只會(huì)寫自己在做的或者會(huì)做的，而絕不是公司要他們做的，與公司整體目標(biāo)基本無關(guān)，根本無法保證目標(biāo)一致、步調(diào)一致，最后讓企業(yè)管理模式目標(biāo)淪為口號(hào)。這樣的組織規(guī)劃有用嗎?

第三、管理崗位設(shè)置必須分開職能部門和業(yè)務(wù)部門。企業(yè)管理組織崗位其實(shí)只有兩種部門：職能部門和業(yè)務(wù)部門，其中業(yè)務(wù)部門是做事的，而職能部門是管事的。就像球員不能做裁判一樣，做事管事是不能混在一起的。這是組織規(guī)劃的基本邏輯。所以，要想組織績效問題提高，要想降低組織內(nèi)耗，必須將職能部門與業(yè)務(wù)部門分開。要是混在一起，就說明管理者連最基本的組織原則都不懂。當(dāng)然，職能部門是需要成本的，但沒有這些職能部門，你的企業(yè)管理模式將支付更大的成本。包括機(jī)會(huì)成本、效率成本、人力成本！

在中小企業(yè)管理模式中，類似的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤幾乎比比皆是。比方說讓銷售部管市場(chǎng)部，自己做計(jì)劃又自己實(shí)施，結(jié)果就是年年原地踏步；再比方說讓生產(chǎn)部管PMC部，自己做計(jì)劃自己實(shí)施，結(jié)果是完成不了計(jì)劃就修改計(jì)劃，產(chǎn)能越來越低，交貨越來越拖；還有讓生產(chǎn)部自己管品質(zhì)，結(jié)果是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就降低標(biāo)準(zhǔn)；或者是讓廠長管HR部，人員招聘廠長一人說了算。這些錯(cuò)誤都屬于結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤。道理很簡單，這個(gè)世界上很少人能自己管好自己，也永遠(yuǎn)不可能自己打球自己做裁判！

第四、要制定嚴(yán)明的組織規(guī)則和科學(xué)的組織流程，還要有日常的管理運(yùn)營督導(dǎo)做保障。要保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須先要保證組織有良好的運(yùn)營秩序，運(yùn)營秩序必須依靠原則、流程、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任和督導(dǎo)才能保證完成。遺憾的是，100%的企業(yè)管理模式進(jìn)行組織規(guī)劃是都缺乏這些最基本的規(guī)劃，很多管理者對(duì)組織高效運(yùn)營的規(guī)則和流程更是毫無概念，讓企業(yè)管理模式基本上處于“無組織”狀態(tài)。譬如，缺乏有效的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、稽核標(biāo)準(zhǔn)，全是根據(jù)個(gè)人喜好感性判定，這樣就導(dǎo)致了組織內(nèi)部沖突不斷，組織內(nèi)耗更是無所不在，這樣的企業(yè)管理模式還能是正規(guī)組織嗎？流程是沿著做事的方向進(jìn)行的，是橫向行進(jìn)的；管理則是按照縱向進(jìn)行的，只有流程布局才能清楚崗位的設(shè)置、部門的重要程度和需要多少人員。只有標(biāo)準(zhǔn)才是理性的、量化的，而不是人為的。

第五、要有組織管理的必備工具。任何組織的目標(biāo)、方案要想得以順利落地實(shí)施，就要先保證組織目標(biāo)、規(guī)則變成整體的組織行為，這就需要必要的管理工具。所以，在高效的組織規(guī)劃中，除了“組織結(jié)構(gòu)圖”之外，一定要附有“組織目標(biāo)分解一覽表、部門職能圖、崗位責(zé)任說明書、職級(jí)表、權(quán)限表、督查表”等六大基礎(chǔ)工具，這是組織運(yùn)行的基本依據(jù)，也是HR管理提升的基礎(chǔ)條件。缺乏這些基本工具，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)變成缺陷架構(gòu)。

然而，99%的企業(yè)管理模式都缺乏這些最基本的組織運(yùn)營管理工具。這種缺陷讓企業(yè)管理模式組織長期處于無序狀態(tài)，也導(dǎo)致了部門沖突、崗位沖突、運(yùn)行沖突，也將無法從根本上解決企業(yè)問題，更讓企業(yè)處于內(nèi)耗狀態(tài)，起碼制約了一半的組織績效!

第六、結(jié)構(gòu)問題是一切管理的根源問題。中國企業(yè)管理模式的問題都是重復(fù)發(fā)生的問題，常識(shí)告訴我們：重復(fù)發(fā)生的問題就是結(jié)構(gòu)性問題、系統(tǒng)性問題，是某一個(gè)點(diǎn)上的人無法解決的，必須由公司高層管理從改善組織結(jié)構(gòu)入手。也就是說，只要你的組織結(jié)構(gòu)存在缺陷，即使你配備再多、再好的人力資源也都是一種浪費(fèi)?？上?，大多的中小企業(yè)老板都認(rèn)識(shí)不到這個(gè)道理，很多的經(jīng)理也認(rèn)識(shí)不到這樣的問題存在。這就是中國中小企業(yè)管理效率始終無法提升、績效始終低下的根源了。

結(jié)論，我去過很多中小企業(yè)，跟很多老板聊過天，他們總是覺得人才難找、人才難留、人才難養(yǎng)，問我是什么問題？我跟他說，你們公司不是缺人才，而是缺少合適的機(jī)制、合適的模式。為什么這樣說？你看一家公司天天招人，中高級(jí)人才來了走，走了說壞話，然后賓主成了敵人。這樣的公司，不用調(diào)研就可以判斷它是缺乏有效的機(jī)制的。有效的機(jī)制必須是兩方面結(jié)合的，一個(gè)是經(jīng)營機(jī)制，一個(gè)是管理機(jī)制。