【快印客導(dǎo)讀】在未來，沒有被市場接受的印刷企業(yè)注定要被淘汰。面對互聯(lián)網(wǎng)，第一步就是如何讓生產(chǎn)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。那么，為印刷企業(yè)該如何迎接“互聯(lián)網(wǎng)+”呢?既然做不了滴滴打車的CEO，不如做一個積極接單的出租車司機(jī)，因為在不遠(yuǎn)的未來，伴隨產(chǎn)能的進(jìn)一步增加，市場的進(jìn)一步萎縮，暴利就不復(fù)存在，沒有被市場接受的印刷企業(yè)注定要被淘汰。

美國有這樣一家印刷企業(yè)沒有任何印刷設(shè)備，卻從2002 年創(chuàng)立時400 萬美元收入到2008 年4 億美元收入，7 年100 倍的成長。要知道這是在無紙化趨勢日盛的時代，這是在每年增長率不到3% 的成熟的美國印刷市場。這就是InnerWorkings，一家專門服務(wù)于商業(yè)印刷市場的企業(yè)。

InnerWorkings 發(fā)現(xiàn)了印刷行業(yè)的一個潛規(guī)則：印刷廠最大的成本來自昂貴的專業(yè)印刷設(shè)備投入，而全行業(yè)設(shè)備的閑置率已達(dá)到過去30 年的頂峰。另一方面，很多印刷客戶為了完成各種印刷任務(wù)需要同時和20 多家印刷環(huán)節(jié)企業(yè)打交道，不僅程序繁雜而且?guī)缀鯖]有議價能力。InnerWorkings 為此投入大量資源創(chuàng)建了一個名為PPM4 的數(shù)據(jù)庫，里面有超過8000家印刷廠設(shè)備信息、歷史定價信息、目前設(shè)備利用情況等數(shù)據(jù)。只要有客戶提交印刷訂單，系統(tǒng)馬上根據(jù)客戶需求和對應(yīng)印刷工藝向多家具有閑置設(shè)備的印刷廠發(fā)出生產(chǎn)邀約，通過印刷廠的實時動態(tài)競標(biāo)產(chǎn)生低于市場平均價格的供應(yīng)商，這使得即使印刷客戶得到的價格非常低廉，InnerWorkings 也有最高30% 的利潤率。而InnerWorkings只需要招呼印刷買家來這個系統(tǒng)下單即可。

我們把這個商業(yè)模式簡化一下：擁有標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝(標(biāo)準(zhǔn)的印刷設(shè)備和材料)的印刷廠;地理位置離散分布的印刷客戶和印刷廠;需求的不可預(yù)估性;動態(tài)競標(biāo)讓信息壁壘徹底消失;客戶獲得的訂單價格是唯一且準(zhǔn)確的。除了動態(tài)競標(biāo)一項外，是不是很熟悉?不就是我們經(jīng)常使用的滴滴打車嘛!標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)(統(tǒng)一的出租車)，需求和供應(yīng)都是地理離散分布的，需求的不可預(yù)估。如果再把動態(tài)招標(biāo)改成網(wǎng)上比價，這是不是又成為了淘寶的模式呢?

可為什么中國互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)如火如荼，印刷依然沒有邁出這一步呢?筆者的理解是中國的印刷產(chǎn)能還沒有高度飽和，市場競爭壓力還不大，這導(dǎo)致大部分的印刷企業(yè)尋找“人傻錢多”的客戶還有可能，并不希望馬上加入價格戰(zhàn);另一方面中國印刷行業(yè)的設(shè)備可能是標(biāo)準(zhǔn)化的，可管理卻是千差萬別，這導(dǎo)致產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化很難短時間建立;最后是印刷行業(yè)過于遷就客戶，導(dǎo)致客戶的需求標(biāo)準(zhǔn)化教育一直沒有實施形成。

但我們也看到目前中國網(wǎng)絡(luò)印刷的幾個模式，比如最大范圍收集客戶需求，通過形成單廠合版生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模優(yōu)勢;比如以連鎖形式最大范圍覆蓋中國城市市場;以設(shè)計為切口，在線設(shè)計完成后聯(lián)合加盟印刷商完成訂單;以地理定位為基礎(chǔ)，尋找周邊報價最便宜的的印刷廠。其實他們都做了一件事情，讓客戶下訂單的成本最低(完成印前服務(wù)以及挑選合適的印刷廠)。

作為印刷企業(yè)該如何迎接“互聯(lián)網(wǎng)+”呢?既然做不了滴滴打車的CEO，不如做一個積極接單的出租車司機(jī)，因為在不遠(yuǎn)的未來，伴隨產(chǎn)能的進(jìn)一步增加，市場的進(jìn)一步萎縮，暴利就不復(fù)存在，沒有被市場接受的印刷企業(yè)注定要被淘汰。面對互聯(lián)網(wǎng)，我們的第一步就是如何讓自己的生產(chǎn)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。